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Trois ans après l’irruption de ChatGPT, les médias cherchent comment se positionner vis-à-vis de l’intelligence artificielle (IA) générative. Avec les précédentes vagues de numérisation (Web, plateformes sociales), les entreprises de médias ont dû faire face à une baisse d’audience ou à des problèmes de distribution de leurs contenus. L’arrivée de l’IA pose une question beaucoup plus existentielle à ces entreprises : celle de la pérennité à très court terme de leur modèle d’affaires, soit la façon dont l’entreprise opère et crée de la valeur pour ses parties prenantes.
Déstabilisés, les médias abordent cette nouvelle phase dans une position affaiblie. Faiblesse économique avec des pertes massives d’audiences, qui se traduisent pour certains par une chute des recettes publicitaires et d’abonnés. WPP, la principale agence mondiale de publicité, prévoit que les recettes publicitaires sur les plateformes (Instagram, TikTok, YouTube, etc.) de contenus générés par les utilisateurs dépassent en 2025 les recettes des médias historiques. Seuls 11 % des Français sont abonnés à un média en ligne en 2025.
La valeur du journalisme discutée
À cela s’ajoute un affaiblissement du rôle institutionnel des médias historiques. La confiance dans les médias connaît une érosion continue, particulièrement marquée en France. Seuls 29 % des Français ont confiance dans les médias contre 38 % en 2015, ce qui place la France au 41e rang mondial de l’indice de confiance analysé par le Reuters Institute dans son digital report].
Outre la fatigue informationnelle, une partie importante de la population manifeste une volonté d’évitement des médias historiques. Plus ces personnes consomment de contenus sur les plateformes sociales, plus elles remettent en question les règles et normes du journalisme.
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Un risque de disparition pure et simple
Dans cette situation difficile, les enjeux de l’IA peuvent apparaître différents pour la radio, la télévision et la presse. Clonage de voix, génération automatisée de vidéo, avatar (présentateur), génération automatique d’articles, chaque famille de médias doit relever ses propres défis. Mais la transformation des médias historiques en plateformes multimédias produisant des contenus dans des formats toujours plus nombreux (vidéo, podcast, article vocalisé, transcription de vidéo, sous-titrage) leur forge un destin commun face à l’IA.
Si, pour l’heure, les médias ont pour la plupart évité de repenser leur modèle d’affaires dans la phase de numérisation précédente, le déploiement des infrastructures cognitives, l’arrivée des moteurs de réponses (answer engine) remplaçant les moteurs de recherche (search engine), leur impose de le repenser entièrement sous peine de disparation.
Choisir un modèle low cost
Comme de nombreux marchés, les médias font face à l’irruption d’un modèle low cost que l’IA générative rend de plus en plus possible en compressant les coûts de plusieurs maillons de la chaîne de valeur. Génération de titres, édition d’articles, production d’images et de vidéos, doublage, traduction multilingue, sous-titrage, indexation automatisée, le champ d’applications de l’IA générative est très large et offre de substantielles sources de réduction de coûts. Dans ce modèle low cost, l’IA est déployée sur les processus internes, sur les fonctions de production de l’information (back-office) sans être utilisée directement dans la relation directe avec l’audience.
Dans le contexte de fragilité financière de bien des médias, succomber à une promesse d’une baisse des coûts est très tentant. Sous pression, les médias ont d’ores et déjà réduit une partie de leurs coûts de production en s’appuyant sur de larges systèmes de sous-traitances. Aller plus loin, au risque de dégrader la qualité des contenus rapprocheraient dangereusement les médias des producteurs de fermes de contenus produits par l’IA. Ces acteurs, qui se multiplient, contribuent à dégrader la qualité de l’espace informationnel, phénomène qualifié d’« _AI slop* » ».
Vendre des licences
Par ailleurs, les usages croissants des outils conversationnels fondés sur l’IA, comme ChatGPT, devraient conduire à modifier profondément la construction des audiences numériques. Le modèle actuel repose très largement sur les flux générés par les grandes plateformes, à commencer par Google. Le passage d’un moteur de recherches (search engine Google) à un moteur de réponses (answer engine, ChatGPT) pourrait réduire fortement le trafic vers les sites des médias, les utilisateurs se contentant de la réponse des outils d’IA. La captation par les producteurs d’IA d’une part substantielle des recettes de médias historiques les affaiblirait à nouveau.
Dans ce monde nouveau du « zéro clic », les acteurs de l’IA réintermédient la relation entre les médias et les audiences. Cette position pourrait les amener à développer une offre publicitaire qui produirait une nouvelle baisse des recettes des médias. Dans un tel environnement, les médias se trouveraient dans la position de fournisseur des acteurs de l’IA. Les médias peuvent proposer des données d’entraînement des modèles d’IA grâce à leurs archives indexées et des données fraîches dont les modèles d’IA sont dépourvus par définition.
L’enjeu pour les entreprises du secteur est alors de négocier au mieux la valeur des contenus fournis. Mais le rapport de force n’est pas forcément en faveur des médias et risque de conduire à des accords de licence peu rémunérateurs, l’information étant vue comme une commodité – une matière première – par les acteurs de l’IA.
Certifier et labelliser l’information
Afin d’augmenter la valeur de ces contenus, les médias pourraient les certifier comme provenant d’un média labellisé JTI (Journalism Trust Initiative) (1), si tant est que traçabilité et certification soient valorisées par les utilisateurs, justifiant une rémunération supérieure. Compte tenu de la faible confiance accordée aux médias, on peut douter de leur capacité à imposer un tel modèle de valeur aux producteurs d’IA.
Dans ce modèle business-to-business-to-consumer (B2B2C) de producteur certifié, dans lequel les médias produiraient des contenus en marque blanche, la valeur de leur marque risque de s’éroder. Ce modèle n’est donc guère souhaitable à long terme. En effet, il est hautement probable qu’il se combine au modèle low cost afin de maintenir des coûts de production d’autant plus faibles que les producteurs d’IA chercheront à obtenir des prix plus bas. Détenant la relation avec le consommateur final, ils pourront aisément mettre en concurrence les différents médias.
Un nouveau modèle ?
Être un des fournisseurs des producteurs d’IA ne pouvant suffire à garantir la pérennité des médias à long terme, repenser la proposition de valeur des médias est donc essentiel. Si le cœur de celle-ci doit rester la fourniture d’une information fiable et/ou d’une expérience de divertissement riche et unique, les médias cherchent depuis plusieurs années à enrichir cette proposition de valeur par des diversifications d’activités, qui n’ont pas abouti pour le moment à des offres distinctes à même d’assurer le développement et la pérennité des médias.
Le développement des agents d’IA crée de nouvelles expériences pour les utilisateurs. Davantage conversationnelles, elles nécessitent d’adapter l’offre proposée. Autrement dit, les médias devront franchir le pas de l’utilisation de l’IA dans l’interaction avec les audiences.
Cette véritable mutation devrait être l’occasion de repenser l’offre en termes de services. La transformation numérique est la généralisation d’une tendance plus vaste de transformation des produits en services, dont les médias se sont tenus éloignés jusqu’à aujourd’hui. Ce mouvement déplace le cœur de la création de valeur de l’échange vers l’usage. La valeur n’est plus tant dans la transaction et le transfert vers le client d’un produit (le journal, le film, l’article, etc.) que dans l’usage que le client en fera. Dans l’espace numérique, cet usage peut être approché, géré, développé grâce aux données produites par les dispositifs qui soutiennent ses services.
Le « New York Times », exemplaire ?
Le cas du New York Times illustre bien cette logique servicielle. Après avoir acquis plusieurs acteurs (WireCutter, 2016, The Athletic, Wordle 2022), le New York Times a cessé de promouvoir l’offre dite « news-only » dans ses campagnes marketing et pousse systématiquement l’accès via l’offre groupée News + Games + Cooking + Wirecutter + The Athletic + Audio.
En 2025, la refonte de l’application mobile fait de l’offre groupée la porte d’entrée unique d’un ensemble Read-Play-Swipe où l’on accède indifféremment aux articles, aux rubriques jeux, cuisine et audio. Chaque verticale proposée est conçue autour d’usages concrets : s’informer, se détendre, préparer à manger, choisir un produit, suivre son club, remplir un temps mort.
Cette offre multiservice repose sur plusieurs tâches de la vie quotidienne. La logique n’est plus seulement « le journal du jour », mais une disponibilité permanente de services d’actualités : push personnalisés, dossiers, explications pédagogiques (explainers, chronologies), alertes thématiques. L’abonné à l’offre groupée est en relation quasi permanente avec la marque via des usages variés tout au long de la journée, ce qui augmente son engagement et facilite la rétention des clients.
Dans cette logique de servicisation, le New York Times vend de moins en moins un produit (un PDF, un numéro) et de plus en plus un flux continu d’aides pour comprendre le monde, accessible partout, synchronisé entre web, app et audio. Les jeux servent de porte d’entrée vers l’offre groupée. Les nouveaux abonnés arrivant par ce canal sont ensuite orientés vers les autres services. Les jeux fonctionnent comme un service de fidélisation. Quand l’actualité est déprimante, ils offrent un usage positif et stable, qui protège la relation d’abonnement. On est typiquement dans une logique de valeur d’usage. Le consommateur ne paie pas pour « avoir des grilles de mots croisés ou de sudoku », mais pour un moment quotidien de détente intellectuelle, ritualisé.
Nouveaux liens avec le client
NYT Cooking fonctionne comme une application de service culinaire, pour répondre quotidiennement à la question « Qu’est-ce qu’on mange ce soir ? » Là encore, la valeur n’est plus seulement informative (lire des recettes). Elle est aussi pratique en proposant des outils d’aides à la planification des repas, la gestion du temps, l’inspiration. Surtout, le service s’intègre dans la routine familiale. Le New York Times a même signé un partenariat avec le service de livraison de courses Instacart pour les abonnés du service NYT Cooking.
Wirecutter est, quant à lui, un service d’aide à la décision (choisir un aspirateur, un smartphone, un matelas), une sorte de « conseiller personnel » plutôt qu’une rubrique consommation classique. Pour le New York Times, c’est une source de revenus diversifiés (affiliation) et un moyen de couvrir une autre dimension de la vie quotidienne, complémentaire de l’information et du divertissement.
The Athletic est un service de suivi sportif, organisé par club, ligue, compétition, avec analyses et podcasts qui captent des abonnés dont le besoin est davantage de « suivre [s]on équipe/[s]on sport » que l’actualité générale. C’est un service pour passionnés. Désormais, le quotidien offre un ensemble de contenus, notifications, podcasts, analyses autour d’une communauté de fans.
Un actif insuffisamment inexploité : les archives
Ce cas de servicisation d’un média se décline pour d’autres, comme la presse locale. Des services centrés sur la ville, le territoire, sont envisageables y compris le suivi fin de la démocratie locale grâce aux données ouvertes.
La presse magazine peut dans la logique de Wirecutter du New York Times bâtir des services de coaching sur de nombreux sujets dont elle a l’expertise nécessaire. Cette logique servicielle permet aux médias d’être un moteur de réponses (answer engine) et de rivaliser grâce à leurs expertises avec des services d’IA.
Dans cette perspective, les actifs accumulés (archives) retrouvent de la valeur. Articulés avec les compétences journalistiques, elles constituent la base d’un avantage concurrentiel face aux IA conversationnels en fournissant des réponses fiables, documentées et articulées. Il n’en demeure pas moins que cette transformation profonde du modèle de média est une source de tensions au sein des médias et appelle à un véritable aggiornamento culturel.
Ne pas répéter les erreurs du passé nécessite de dépasser des logiques de stratégies individuelles qui ne garantissent pas la pérennité à long terme. À cet égard, les tentatives d’actions collectives, comme la mutualisation des inventaires publicitaires, la création d’un identifiant unique pour les médias à des fins publicitaires, les négociations avec les grandes plateformes numériques, montrent bien que les médias n’ont pas réussi jusqu’ici à se coaliser de façon efficace face aux enjeux communs.
La situation appelle à l’abandon de telles postures tant l’avenir apparaît sombre. Il est urgent de dépasser les antagonismes pour bâtir un espace numérique informationnel et faire émerger de nouveaux modèles d’affaires pérennes.
(1) The Conversation France est labellisé JTI depuis 2025 (ndlr).
